Ethical challenges for medical professionals in middle manager positions: a debate article

Patient Safety in Surgery

Mohamed Ghanem¹  Christoph-Eckhard Heyde¹  Joerg Schnoor² 

[1] Department of Orthopedics, Traumatology and Plastic Surgery, University Hospital Leipzig, Liebigstraße 20, Leipzig 04103, Germany;Department of Anesthesia and Intensive Care Medicine, University Hospital Leipzig, Liebigstraße 20, Leipzig 04103, Germany

关键词: Economy;    Ethical challenge;    Medical professionals;    Middle manager;   

Others  :  1217358
DOI  :  10.1186/s13037-015-0073-6

 received in 2015-03-26, accepted in 2015-06-05,  发布年份 2015

【 摘 要 】

Background

Demographic changes increase the financing needs of all social services. This change also generates new and complex demands on the medical staff. Accordingly, medical professionals in middle management positions hold a characteristic sandwich position between top management and the operational core. This sandwich position often constitutes new challenges. In the industrial field, the growing importance of the middle management for the company’s success has already been recognized. Accordingly, the growing demand on economy urges an analysis for the medical field.

Discussion

While there are nearly no differences in the nature of the tasks of medical middle manager in the areas of strategy, role function, performance pressure and qualifications compared to those tasks of the industrial sector, there are basic differences as well. Especially the character of “independence” of the medical profession and its ethical values justifies these differences. Consequently, qualification of medical professionals may not be solely based on medical academic career. It is also based on the personal ability or potential to lead and to manage.

Summary

Above all, the character of “independence” of the medical profession and its ethical values justifies medical action that is based on the patient’s well-being and not exclusively on economic outcomes. In the future, medical middle managers are supposed to achieve an optimized balance between a patient-centered medicine and economic measures. It will be a basic requirement that middle managers accept their position and the resultant tasks putting themselves in a more active position. Because of that, middle managers can become “value-added bridge-builders”.

【 授权许可】

   
2015 Schnoor et al.

【 图 表 】

Fig. 1.

【 参考文献 】

• [1]McGurk P. The contingent role of management and leadership development for middle managers. Case of organisational change from the public services. 2009.
• [2]Jürgen Meyer S. Das mittlere Management. Der unsichtbare Leistungsträger. 2013.
• [3]Caye JM, Strack R, Orlander P, Kilmann J, Espinosa EG, Francoeur F et al.. Creating a New Deal for Middle Managers – Empowering a Neglected but Critical Group. 2010.
• [4]Mintzberg H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Prentice Hall, London; 1979.
• [5]Schnoor J, Ghanem M, Heyde CE. Das mittlere Management in der Medizin. Eine Position für Brückenbauer. Dtsch Arztebl. 2014; 111:A-296-9.
• [6]Westley FR. Middle Managers and strategy: Microdynamics of inclusion. Strat Mgmt J. 1990; 11:337-51.
• [7]Simon M. Das deutsche DRG-System. Grundsätzliche Konstruktionsfehler Dtsch Arztebl. 2013; 110:A1782-6.
• [8]Hoppe JD. Die Arzt – Patientenbeziehung im 21. Jahrhundert. In: Das Bild des Arztes im 21. Jahrhundert. Reihe: Kölner Schriften zum Medizinrecht, Band 1. Katzenmeier C, Bergdolt K, editors. New York: Springer, Berlin, Heidelberg; 2009: p.1-7.
• [9]Franz D, Roeder N. Mengendynamik in den Krankenhäusern. Auch eine gesellschaftliche Frage. Dtsch Arztebl. 2012; 109:A2116-9.
• [10]Jose-Antonio SS, Baabor-Aqueveque M, Silva-Morales F. Philosophy and concepts in modern spine surgery. Acta Neurochir Suppl. 2011; 108:23-31.
• [11]Katzenmeier C. Verrechtlichung der Medizin. In: Das Bild des Arztes im 21. Jahrhundert. Reihe: Kölner Schriften zum Medizinrecht, Band 1. Katzenmeier C, Bergdolt K, editors. New York: Springer, Berlin, Heidelberg; 2009: p.45-59.
• [12]Musterberufsordnung der Ärzte. 2011. http://www.bundesaerztekammer.de/fileadmin/user_upload/downloads/MBO_08_20112.pdf. Accessed 28 Dec 2013.
• [13]Pöltner G. Ärztliche Verantwortung im Spannungsfeld von Heilkunst und Technik. Wien Med Wochenschr. 2007; 157:196-200.
• [14]Maio G. Mittelpunkt Mensch: Ethik in der Medizin. Schattauer GmbH, Stuttgart; 2012.
• [15]Dierstein NO. Weisungsrecht des Klinikarbeitgebers: Eingriffe in den ärztlichen Bereich sind untersagt. Dtsch Arztebl. 2013; 110:2.
• [16]Schnoor J. Hokema. F Krankenhäuser: Die Krise als Chance Dtsch Arztebl. 2011; 108:A32.
• [17]Mintzberg H, Waters J. Of strategies deliberate and emergent. Strat Mgmt J. 1985; 6:257-72.
• [18]Zentrale Ethikkommission der Bundesärztekammer. Stellungnahme der Zentralen Kommission zur Wahrung ethischer Grundsätze in der Medizin und ihren Grenzgebieten (Zentrale Ethikkommission) bei der Bundesärztekammer: Ärztliches Handeln zwischen Berufsethos und Ökonomisierung. Das Beispiel der Verträge mit leitenden Klinikärztinnen und -ärzten“. Dtsch Arztebl. 2013;110:A1752.
• [19]psyGA. Kein Stress mit dem Stress. Eine Handlungshilfe für Führungskräfte. Initiative Neue Qualität der Arbeit. Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. 2012. www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/psyga-kein-stress-mit-dem-stress-fuehrungskraefte.pdf?blob = publicationFile. Accessed 29 Dec 2013.
• [20]Thielscher C. Medizin muss Kontrolle über sich selbst zurückgewinnen. Dtsch Arztebl. 2013; 110:A2258.
• [21]Woopen C. Der Arzt als Heiler und Manager. Zur erforderlichen Integration des scheinbar Unvereinbaren. In: Das Bild des Arztes im 21. Jahrhundert. Reihe: Kölner Schriften zum Medizinrecht, Band 1. Katzenmeier C, Bergdolt K, editors. New York: Springer, Berlin, Heidelberg; 2009: p.181-94.
• [22]Homkes R. Good hospital management can save lives and increase much needed productivity at a time of budget constraints. British Politics and Policy at LSE (BPP). 2013. http://blogs.lse.ac.uk/politicsandpolicy/?s=homkes. Accessed 29 Dec 2013.
• [23]Ghanem M. Complementary education for healthcare personnel: a strategy to increase hospital performance. GMS Interdiscip Plast Surg DGPW. 2014. http://www. egms.de/static/en/journals/iprs/2014-3/iprs000043.shtml webcite
• [24]Middle Managers Outlook. Australia Overview of Findings. 2008.
• [25]Stahl HK. Die vernachlässigte Kompetenz des mittleren Managements. Zfo Zeitschrift Führung und Organisation. 1997; 66:264-70.
• [26]Meyer-Raven C. Funktionswandel im mittleren Management: Die Auswirkungen des exogenen Wandels auf die mittlere Führungsschicht. Bamberg, Difo-Druck GmbH; 1996.
• [27]Untermarzoner D. Das mittlere Management in Veränderungsprozessen - neue Grundhaltungen für flexible Organisationen. 2007.
• [28]Groth A. Führungsstark in alle Richtungen. 360-Grad-Leadership für das mittlere Management. Frankfurt, New York, Campus-Verlag; 2008.
• [29]Freimuth J, Hauck O, Trebesch K. Orientierungsweisen und –waisen im mittleren Management. Organisationsentwicklung. 2003; 22:1.
• [30]Walgenbach P. Mittleres Management. Aufgaben – Funktionen – Arbeitsweisen. Wiesbaden, Dr. Th Gabler Verlag; 1999.